Menu

Tebe Gada

co dwa tygodnie o produktach i zespołach

Pułapki stałych spotkań z pracownikami

tebe

Są szefowie, którzy rozmawiają ze swoimi pracownikami. Niektórzy robią to w uporządkowany i powtarzalny sposób. Żeby robić to naprawdę dobrze, warto poczytać o podejściu "One-on-one" i zrozumieć, w jakie pułapki w takich rozmowach wpadamy.

To jest wpis o zarządzaniu. Nie jest adresowany tylko do osób, które mają podwładnych. Dziś techniki menedżerskie coraz częściej przydają się w pracy z osobami, którym nie zatwierdza się urlopu i nie ustala pensji. Relacje szefów z pracownikami stają się natomiast coraz mniej hierarchiczne. Przynajmniej powinno tak być w organizacjach opartych o wiedzę, gdzie coraz rzadziej szefowie wiedzą więcej niż pracownicy.

W wielu miejscach przeczytacie, że z podwładnymi należy rozmawiać regularnie. Niewiele jest praktycznych wskazówek mówiących po co jest to spotkanie i jak się na nim zachowywać. Bardzo dobre rady znalazłem jakiś czas temu w podcaście Manager Tools (linki niżej). Potem okazało się, że spotkania one-on-one robią ostatnio swego rodzaju karierę w start-upach i pracy z programistami.

Autorzy Manager Tools proponują bardzo precyzyjną strukturę spotkania 1 na 1. Ma trwać pół godziny, pierwsze 10 minut jest dla pracownika, drugie dla szefa, trzecie na rozmowę o przyszłości. Są to tylko ramy, które można modyfikować. Podejście jest świetną mieszanką wiedzy, doświadczenia i zdrowego rozsądku. Warto je poznać, uzupełniając poradnikiem opublikowanym przez O'Reilly.

Główny błąd szefów polega na tym, że tych spotkań nie robią. Wydaje im się, że rozmawiają z pracownikami na grupowych "operatywkach" i podchodząc do nich znienacka. Technika "managing by walking around" jest szczególnie toksyczna. To podejśćie "cokolwiek robisz, porozmawiaj teraz ze mną, w końcu jestem Twoim szefem i mój czas jest ważniejszy".

Drugi błąd ma miejsce, gdy spotkanie staje się warunkiem koniecznym, by rzeczy były realizowne. Jeśli widzimy się w środę, to każda rzecz posuwa się do przodu tylko w środy. Wtedy zwykle omawiamy propozycje. W efekcie coś co zostać zamknięte w piątek, czeka na środową rozmowę. Takt może być sposobem weryfikacji, ale niedobrze się dzieje, gdy zaczyna nas spowalniać.

By tego uniknąć potrzebne zrozumienie, że rolą szefa na spotkaniu jest pomóc pracownikowi osiągnąć cele, a realizaca jest zadaniem pracownika. I to od niego - a nie od szefa - zależy jej powodzenie. Niezbędnym elementem nie może być pchanie do przodu i konsultowanie przez szefa, to odbiera samodzielność.

Peter Drucker i Andy Grove w swoich książkach zwracają uwagę, że zadaniem szefa na tym spotkaniu nie jest przemawianie. Powinien skupić się na słuchaniu i zadawaniu pytań. Ma sprawić, by pracownik opowiedział o swoich problemach. Nie wystarczy tego zadeklarować. Trzeba agresywnie słuchać, choć bardzo by się chciało dużo mówic. A zwykle się chce.

Paradoksalnie - tych problemów może nie mieć project manager czy inny szef multidyscyplinarnego zespołu. Regularna rozmowa będzie mogła służyć pomocy i budowaniu relacji. No właśnie, trudno niektórym uwierzyć, że głównym celem tego spotkania jest budowanie relacji i zaufania. Jak pisałem, bez tego nie ma komunikacji. Bez komunikacji nie wiemy co się dzieje. I nie możemy pomóc - innym ani sobie. Czy tego chcemy?

Piszę o tym, bo sam - choć spotykałem się z moimi ludźmi od wielu lat - ostatnio zmieniłem podejście. I sprawdziło się, wpływając również na sposób w jaki myślę o pracy z ludźmi. Jeśli to spotka się z zainteresowaniem, pogłębię temat.

Źródła i inne pożyteczne:

Manager Tools One-on-one

The Secrets Behind Great One-on-One Meetings (eBook Oreilly)

Dwa rodzaje coachingu HBR

How to make your one on ones productive HBR

Abc menedżera z eShares

How to communicate with employees Inc.com

Ciekawe? Nie chcesz przegapić wpisu? Zapisz się na newsletter.
Bez obaw, piszę najwyżej raz na 2 tygodnie.

© Tebe Gada
Blox.pl najciekawsze blogi w sieci