Menu

Tebe Gada

co dwa tygodnie o produktach i zespołach

Między wsparciem a kontrolą

tebe

Gdzie kończy się wsparcie a zaczyna kontrola? Problem z ustaleniem granicy mają nie tylko młodzi menedżerowie. Nawet doświadczeni za często starają się sprawdzać wszystko co tworzą podlegli im ludzie. W ten sposób zmniejszają ich zaangażowanie i spowalniają rozwój.

Co mam zrobić, wszystko gotowe, czekam na zatwierdzenie szefa? To pytanie kierownika zespołu, którego goni termin. Pracujemy nad OKR-ami, swój zestaw ma zamknąć do wtorku, jest poniedziałek wieczorem. Kierownik rozmawiał wcześniej ze swoim szefem, ten przekazał mu uwagi ale umówili się na ostateczne sprawdzenie. Szef ma takich zespołów kilka, z każdym tak robi więc całość się opóźnia.

OKRy to tutaj tylko przykład. Może to być praca nad prezentacją, raportem, projektem, cokolwiek. Sytuacja jest typowa i popularna. Widziałem to w akcji, pytania jak sobie z tym radzić często pojawiają się, gdy opowiadam ludziom o pracy z OKR. Jest kilka sposobów. Brutalny - wysłać bez akceptacji. Można też przewidzieć problem i z góry umówić się, że akceptacja nie będzie potrzebna. Dobrze będzie, jeśli inicjatywa wyjdzie od podwładnego, który powie "słuchaj, uwzględnimy wszystko, będzie ok". I sam weźmie odpowiedzialność.

Najsensowniej jest jednak, gdy szef pracując z ludźmi daje im odpowiedzialność, za to, co wnoszą.

Ustalanie celów w OKRach to nie tylko format zapisu. Metoda może też wpływać na podejście do pracy z ludźmi. Dobrze wprowadzona zmienia organizację i kulturę. Kluczowe jest tu założenie, że cele w 60 proc. proponowane są oddolnie a swoje zestawy zespoły piszą własnym językiem, dla siebie i odpowiadają za nie. Ten element procesu to jeden z istotnych trybików w maszynie. Inwestujemy w poczucie własności i odpowiedzialność. 

Zresztą źródłem problemu jest poczucie odpowiedzialności. W tym przypadku - odpowiedzialności szefa za to co wychodzi od jego ludzi. On chce tylko dobrze, naprawdę. Co więcej, najczęściej intencją jest pomoc, nie kontrola. Niestety w efekcie od ludzi nie wychodzą lepsze rzeczy. Przeciwnie, kontrola opóźnia ich rozwój. Kierownik, który troszczy się o jakość sprawdzając wszystko staje się wąskim gardłem i spowalnia proces. Jego zespoły tak naprawdę nie starają się. Wiedzą, że będą poprawki. Nie wierzą, że są w stanie sprostać i w związku z tym zależy im mniej.

Gdy ludziom nie zależy, strata jest olbrzymia. Trudno też ocenić jaki rzeczywiście jest ich wkład i co by mogli zrobić, gdyby naprawdę poczuli się odpowiedzialni. Tego po prostu nie widać. Jest anegdota o tym jak Eisenhower odsyłał dwukrotnie swoim ludziom pewien raport. Domagał się lepszej jakości. Gdy za trzecim razem napisali, że dali z siebie wszystko, odpowiedział, że teraz może to w końcu przeczytać. W takim podejściu jest większy sens niż w poprawianiu słowa po słowie.

Chodzi o to, żeby dawać odpowiedzialność i oczekiwać pracy najlepszej z możliwych. Oraz pomagać i motywować a nie poprawiać i kryć swoich ludzi za własnymi poprawkami.

Dlaczego szef kryje swoich ludzi? Ponieważ ma w głowie, że to są "jego" ludzie. Sama ta nazwa budzi skojarzenia i zobowiązania. Być może trzeba sobie zadać pytanie, czy naprawdę odpowiadamy za pracę swoich ludzi? Może rolą menedżerów jest przede wszystkim pomagać i stawiać oczekiwania. Natomiast każdy z ludzi jest niezależny i odpowiada za siebie, za to co robi.

Tak powinno się pracować z ludźmi wolnymi.

Pomyślcie o tym.

Przedostatnie zdanie, w tym kontekście, jest zainspirowane tym co kiedyś przeczytałem - jak zwykle - u P. Druckera: [menedżer] "działa nie dlatego, że ktoś tego chce, ale dlatego, że on sam decyduje o tym co musi zrobić - innymi słowy, że działa jak człowiek wolny". (str 179 "Praktyka Zarządzania" wyd. MT Biznes)

 *

Nie chcesz przegapić wpisu? Zapisz się na newsletter. Mail przychodzi raz na miesiąc. Obok ostatnich wpisów zawiera linki do materiałów uzupełniających.

© Tebe Gada
Blox.pl najciekawsze blogi w sieci